在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。如何在復(fù)雜多變的市場中保持競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為每個企業(yè)必須思考的問題。在這個過程中，人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力，其價值愈發(fā)明顯。

本文將從人力資源管理的組織激活、個人激活及組織保障等方面進(jìn)行探討，旨在幫助企業(yè)通過人力資源賦能，激活組織與人才，為企業(yè)的發(fā)展注入強(qiáng)大動力。

企業(yè)不同階段與管理挑戰(zhàn)

企業(yè)在不同發(fā)展階段面臨不同的管理挑戰(zhàn)，人力資源管理也需要根據(jù)階段特點進(jìn)行調(diào)整

初創(chuàng)期

特點：企業(yè)剛成立，資源有限、風(fēng)險高，但創(chuàng)新和靈活性強(qiáng)。

挑戰(zhàn)：需確定產(chǎn)品服務(wù)、建立市場地位與基礎(chǔ)運(yùn)營管理框架，同時找投資者、積累初始用戶并優(yōu)化產(chǎn)品服務(wù)。

人力資源管理重點：靈活配置資源，注重核心團(tuán)隊建設(shè)，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。

成長期

特點：企業(yè)快速擴(kuò)張，市場份額、收入利潤穩(wěn)步增長，資源需求與管理復(fù)雜度提升。

挑戰(zhàn)：競爭壓力顯現(xiàn)，需完善組織管理體系、鞏固市場地位。

人力資源管理重點：優(yōu)化組織架構(gòu)，提升管理效率，吸引和留住優(yōu)秀人才。

成熟期

特點：企業(yè)規(guī)模穩(wěn)定，有強(qiáng)大市場地位，收入利潤持續(xù)增長但增速放緩。

挑戰(zhàn)：管理成熟、資源豐富，但創(chuàng)新力可能減弱，競爭仍激烈。

人力資源管理重點：優(yōu)化運(yùn)營、降本提效，尋找新增長機(jī)會，激發(fā)組織創(chuàng)新活力。

衰退期

特點：業(yè)務(wù)衰退，市場份額和利潤下降，資源緊張、管理難度大、創(chuàng)新能力弱。

挑戰(zhàn)：競爭壓力加劇，需轉(zhuǎn)型找新增長點，或通過削減成本、尋新市場機(jī)會應(yīng)對。

人力資源管理重點：精簡組織，優(yōu)化資源配置，激發(fā)員工的危機(jī)意識與創(chuàng)新精神。

激活企業(yè)在于組織激活與個人激活

組織的活力是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。一個有活力的組織能夠快速響應(yīng)市場變化，抓住機(jī)遇，實現(xiàn)持續(xù)增長。核心在于通過組織激活與個人激活，激發(fā)組織與人才的潛能。

 

組織激活

組織激活的核心內(nèi)容包括使命牽引、流程E2E、組織高效。

（1）使命牽引

使命是組織存在的根本理由，是組織的靈魂。一個明確而富有吸引力的使命能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動力，使他們?yōu)楣餐哪繕?biāo)而努力奮斗。例如，阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，這一使命不僅明確了企業(yè)的業(yè)務(wù)方向，也激發(fā)了員工的創(chuàng)新精神和社會責(zé)任感。

企業(yè)應(yīng)通過戰(zhàn)略規(guī)劃，將使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動計劃，確保每一個員工都能明確自己的工作與組織使命之間的聯(lián)系。

（2）流程E2E

流程是組織運(yùn)行的骨架，它將各個部門和崗位緊密連接在一起，確保組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。一個良好的流程能夠傳遞市場和客戶的需求，將外部壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部動力。

企業(yè)應(yīng)建立端到端的流程體系，從客戶需求的洞察開始，到產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)都緊密相連，形成一個有機(jī)的整體。同時，流程的設(shè)計應(yīng)注重效率和靈活性，避免繁瑣的層級和部門壁壘，確保信息的快速傳遞和問題的及時解決。

（3）組織高效

打造流程型組織，將組織定位為資源平臺，構(gòu)建端到端流程，傳遞市場與客戶壓力，深度支持業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)，保障業(yè)務(wù)高效推進(jìn)。同時，厘清集團(tuán)管控模式，明確職責(zé)、授權(quán)與協(xié)同規(guī)則，為業(yè)務(wù)管控精準(zhǔn)輸入管理邏輯與資源，讓組織在適配發(fā)展階段的基礎(chǔ)上，通過流程貫通與管控清晰，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的有力支撐。

在組織形態(tài)設(shè)計上，充分考量專業(yè)分工，讓各部門具備專業(yè)能力；同步關(guān)注運(yùn)作效率，通過事業(yè)部制、定期會議、流程固化等方式破解協(xié)同難題，減少部門壁壘與推諉，使組織既專業(yè)又高效，適配不同規(guī)模階段發(fā)展需求，激活組織效能。

個人激活

個人激活的核心內(nèi)容包括:發(fā)展?fàn)恳⒛芰ε囵B(yǎng)、壓力傳遞、動力驅(qū)動、文化洗禮、干部當(dāng)責(zé)。

（1）發(fā)展?fàn)恳?/strong>

核心目標(biāo)：讓員工看到在組織中的發(fā)展路徑與成長可能性，避免成為“咸魚”。

關(guān)鍵手段：

職位通道設(shè)計：明確晉升路徑，通過層級晉升讓員工顯性感知成長。

雙通道機(jī)制：區(qū)分管理通道與專業(yè)通道，滿足不同員工的發(fā)展需求。

五層次人才模型：將員工能力分為初做者、有經(jīng)驗者、骨干、資深者、專家五層，匹配不同的職責(zé)與晉升標(biāo)準(zhǔn)。

（2）能力培養(yǎng)

核心目標(biāo)：通過標(biāo)準(zhǔn)制定與實踐訓(xùn)練，提升員工能力，激發(fā)成長動力。

關(guān)鍵手段：

能力標(biāo)準(zhǔn)建立：

素質(zhì)模型（偏外資企業(yè)）：聚焦?jié)撛谔刭|(zhì)（如熱情、邏輯思考力）。

任職資格（偏本土企業(yè)）：強(qiáng)調(diào)顯性技能與行為（如流程執(zhí)行、客戶溝通）。

人才盤點：對員工數(shù)量、質(zhì)量、潛力等進(jìn)行清查，明確培養(yǎng)方向。

后備人才培養(yǎng)：

課程體系：開發(fā)通用領(lǐng)導(dǎo)力、職能技能、業(yè)務(wù)專屬課程。

輪崗實踐：跨專業(yè)或跨業(yè)務(wù)輪崗，突破能力圈，積累復(fù)合經(jīng)驗。

師徒制：通過內(nèi)部經(jīng)驗傳承（如師傅帶徒弟），加速新員工成長。

（3）壓力傳遞

核心目標(biāo)：將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個體目標(biāo)，避免員工渾渾噩噩，確保方向統(tǒng)一。

關(guān)鍵手段：

目標(biāo)管理機(jī)制：通過PBC等工具形成個人績效承諾，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解到部門與個人，明確“做什么”和“做到什么程度”。

日計劃與總結(jié)：通過每日工作規(guī)劃與復(fù)盤，強(qiáng)化執(zhí)行效率，避免目標(biāo)模糊。

教練式輔導(dǎo)：通過GROW模型管理方法用于釋放人們的潛能從而讓他們?nèi)〉酶蟮某删停@種管理方法旨在幫助員工學(xué)習(xí)與成長，不是簡單的說教。

（4）動力驅(qū)動

核心目標(biāo)：通過物質(zhì)與非物質(zhì)激勵，驅(qū)動員工積極工作，提升效能。

關(guān)鍵手段：

物質(zhì)激勵：

薪酬與獎金：基本工資（保健因素）+績效獎金（激勵因素），強(qiáng)調(diào)“做得好、給得多”。

長期回報：股權(quán)、利潤分享等，針對高量級人才設(shè)計激勵。

非物質(zhì)激勵：

認(rèn)可與贊美：通過賞識、榮譽(yù)稱號等激發(fā)工作成就感。

挑戰(zhàn)性工作：提供突破舒適圈的機(jī)會（如主導(dǎo)新項目），滿足成長需求。

（5）文化洗禮

核心目標(biāo)：通過組織文化凝聚人心，激發(fā)員工內(nèi)在善意與使命感。

關(guān)鍵手段：

文化落地：“三板斧”宣傳、傳承、踐行。

使命與價值觀：傳遞組織存在的意義（如阿里巴巴 “讓天下沒有難做的生意”），讓員工感知工作的社會價值。

組織氣氛調(diào)查：一般可安排在年底，每年組織一次，特殊情況可臨時安排；根據(jù)調(diào)查結(jié)果制定改進(jìn)措施，集團(tuán)企業(yè)文化部負(fù)責(zé)組織及后續(xù)改善舉措落實的跟蹤。

（6）干部當(dāng)責(zé)

核心目標(biāo)：確保干部隊伍自身被激活，進(jìn)而帶動員工活力。

關(guān)鍵手段：

搭建干部管理體系：搭建干部管理體系需立足戰(zhàn)略目標(biāo)，借鑒行業(yè)經(jīng)驗，從多維度構(gòu)建完整框架。明確梯隊層級與定位，制定干部繼任管理策略，重點崗位必須要有后備，對無后備的重點崗位提前布局。

干部能力要求：根據(jù)任職資格，每年定期認(rèn)證，牽引干部能力提升，認(rèn)證結(jié)果作為干部晉升和任職的前提條件；需具備戰(zhàn)略視野與氛圍營造能力；中層需承上啟下、分解目標(biāo)；基層需高效執(zhí)行與團(tuán)隊管理。

干部培養(yǎng)：通過高管研討、跨職能輪崗等，提升干部復(fù)合能力。

責(zé)任落地：明確干部對團(tuán)隊激活的直接責(zé)任（如下屬成長、績效提升），避免“上梁不正下梁歪”。

HR組織保障：三支柱協(xié)同發(fā)力

HR三支柱通過明確分工與高效協(xié)作，為企業(yè)人力資源管理提供堅實組織保障，實現(xiàn)戰(zhàn)略價值與運(yùn)營效率的雙重提升。

HR COE（人力資源專家中心）：處于戰(zhàn)略層，聚焦人力資源政策與方案頂層設(shè)計，制定薪酬體系、人才發(fā)展規(guī)劃等戰(zhàn)略規(guī)劃，研究行業(yè)趨勢、開發(fā)專業(yè)工具模型，與HRBP協(xié)作將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為專業(yè)方案。從業(yè)者需具備深厚專業(yè)知識、戰(zhàn)略思維、研究創(chuàng)新能力及優(yōu)秀溝通影響力。

HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）：扎根業(yè)務(wù)一線任人力顧問，職責(zé)為了解業(yè)務(wù)目標(biāo)，識別招聘、團(tuán)隊效能等人力需求，協(xié)調(diào)COE制定并推動人才管理方案落地，處理員工關(guān)系，推動組織文化建設(shè)。需有敏銳業(yè)務(wù)敏感度、需求翻譯能力，善建立信任、快速學(xué)習(xí)與解決沖突。

HR SSC（人力資源共享服務(wù)中心）：執(zhí)行層負(fù)責(zé)員工入職離職、薪資核算等事務(wù)，用數(shù)字化工具優(yōu)化流程，為員工提供咨詢，統(tǒng)計運(yùn)營數(shù)據(jù)輔助決策。要求流程執(zhí)行精準(zhǔn)，服務(wù)意識強(qiáng)，熟練使用HR系統(tǒng)，具備細(xì)節(jié)把控與抗壓能力。

三支柱協(xié)同機(jī)制

HR三支柱緊密協(xié)同，形成閉環(huán)：

COE輸出專業(yè)方案，經(jīng)HRBP對接業(yè)務(wù)推動落地，由HR SSC標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行。

HR SSC與HRBP將數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)反饋回COE，形成閉環(huán)。

清晰的職責(zé)劃分、數(shù)字化工具支撐以及適配的人才結(jié)構(gòu)，是 HR 三支柱模式成功運(yùn)行的關(guān)鍵。

結(jié) 語

在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，人力資源管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動力。從組織、個人激活策略，到HR三支柱保障，企業(yè)需以動態(tài)思維構(gòu)建人才與組織共生體系，通過激活“人”的價值，讓人力資源成為破局不確定的核心動能，助力企業(yè)在變革中實現(xiàn)持續(xù)增長與價值躍遷。